Đa số những đánh giá về chất lượng của ERP đến từ phía các doanh nghiệp tiếp nhận, căn cứ vào những hiệu quả mà dự án ERP mang lại mà doanh nghiệp đưa ra đánh giá của mình. Nhưng những đánh giá chuẩn nhất về chuyên môn phải đến từ phía nhà triển khai.
dự án erp
Một số vấn đề về dự án ERP qua góc nhìn của nhà triển khai
Chất không đi đôi với lượng
Khi doanh nghiệp xác định triển khai một dự án ERP, nghĩa là họ muốn thực hiện những mục tiêu chiến lược hoặc đơn thuần chỉ tiến hành cải tổ một số bộ phận cụ thể. Đây là trường hợp lý tưởng cho cả KH lẫn nhà cung cấp. Doanh nghiệp đã hiểu rất rõ họ muốn gì, phía nhà cung cấp cũng biết mình cần phải làm gì. Sẽ còn tốt hơn nữa nếu các thành viên tham gia dự án biết cách xác định hiệu năng của hệ thống, hoặc đánh giá được chất lượng hệ thống. Lúc đó, tại mỗi thời điểm đều có thể xác định chính xác tiến độ của dự án.
Trong giai đoạn lựa chọn giải pháp, các nhà dự thầu luôn nhấn mạnh các ưu điểm trong dự án ERP của công ty mình, ngay cả khi những điều đó không cần thiết cho khách hàng. Nhân viên kinh doanh không đủ khả năng tư vấn cho khách hàng về những vấn đề thực sự cần giải quyết trong doanh nghiệp, họ thường hết lời ca ngợi tính năng giải pháp mà mình đang giới thiệu.
Cuối cùng, một cán bộ kinh doanh nào đó cũng sẽ toại nguyện sau khi thuyết phục được khách hàng ký hợp đồng. Nhưng anh ta biết đâu rằng, chính anh ta là người đã mang đến khó khăn các nhân viên khác trong bộ phận triển khai dự án. Họ sẽ phải bỏ rất nhiều công sức để hoàn thành các mục ghi trong hợp đồng, không cần biết là khách hàng có thực sự cần hay không. Không bên nào dám rút bớt quy mô dự án sau khi đã khởi động. Nhà cung cấp dịch vụ sợ mang tiếng bòn rút, sẽ khó hạch toán. Phía khách hàng cũng không ai dám công nhận yêu cầu đưa ra là không cần thiết. Đây chính là nguồn gốc của mọi vấn đề khó khăn trong quá trình triển khai dự án ERP.
Thành công của dự án ERP trong thực tế
Khi một công ty mẹ yêu cầu công ty con triển khai hệ thống ERP, trong khuôn khổ chuẩn hóa tổ chức và quy trình kinh doanh. Những dự án dạng này dường như rất dễ dàng với nhà triển khai: quy trình kinh doanh đã được hoạt động theo quy trình, các bước triển khai đã được lên kế hoạch chi tiết.
Nhưng nhân viên công ty con chỉ quan tâm làm thế nào để các hoạt động vẫn như trước để mình không phải thay đổi cách làm việc. Nhà triển khai lại bao biện cho những thiếu sót trong hệ thống của mình: họ báo cáo công ty mẹ rằng, bên công ty con không chấp nhận quy trình triển khai, hoặc có một số vấn đề về địa lý làm cản trở quá trình triển khai. Nhân viên ở công ty con không có thời gian kiểm định hệ thống theo chuẩn từ công ty mẹ đưa ra. Và mọi người đều thở phào nhẹ nhõm khi dự án kết thúc phù hợp với thời gian và ngân sách, còn hiệu quả mạng lại thì không được chú trọng nữa.
Thực tế cho thấy, việc mua bán dự án ERP thường không đi kèm với việc xác định hiệu quả mang lại trong tương lai. Nhiều doanh nghiệp mua dự án ERP chỉ để phô trương thương hiệu của mình. Một trường hợp, mục đích triển khai được nêu ra chỉ ở mức chung chung, không rõ chi tiết. Khi không có các tiêu chí rõ ràng để đánh giá dự án ERP thì các bên liên quan chỉ tập trung hoàn thành trong kế hoạch, miễn sao doanh nghiệp sau triển khai hoạt động không tồi hơn trước.
Yếu tố con người - mấu chốt của sự thành công trong triển khai dự án ERP
Cán bộ tư vấn có quan điểm thế nào về chất lượng của quá trình triển khai? khách hàng luôn mong muốn được làm việc với một đội ngũ tư vấn có trách nhiệm, phong cách phục vụ tận tình, hiểu biết về chuyên môn, hăng say làm việc, có thể làm chỗ dựa cho người sử dụng hệ thống.
Việc đào tạo nghiệp vụ và tuyển chọn nhân sự cũng như tạo động cơ làm việc cho nhân viên là vấn đề không hề dễ dàng. Trong quá trình thiết kế hệ thống, không ai có thể hoạch định chính xác lượng nỗ lực cần thiết cho từng bước, từng giai đoạn. Vì vậy đội triển khai dự án phải xác định sẽ phải vất vả vật lộn đến khi đạt thành quả cuối cùng.
Chuyên gia tư vấn luôn phải nắm kiến thức vững hơn khách hàng cả về nghiệp vụ lẫn công nghệ, dù nhiều dù ít, dù phải bỏ rất nhiều công sức để nghiên cứu tìm hiểu thêm thông tin. Phía lãnh đạo, cần động viên, khuyến khích thích hợp, tránh trường hợp đội dự án bị ngưng hoạt động.
Mặt khác, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhóm triển khai của nhà tư vấn và nhóm triển khai của doanh nghiệp. Cần cung cấp cho khách hàng kế hoạch triển khai cụ thể, nhiệm vụ rõ ràng của từng cán bộ tư vấn. Một kinh nghiệm thường được áp dụng là thăm dò đánh giá của khách hàng về từng người trong nhóm triển khai, sau đó kín đáo để mỗi người rút kinh nghiệm. Nhân viên tư vấn triển khai không những phải là chuyên gia giỏi, mà còn phải biết truyền đạt thông tin, có phương pháp sư phạm, biết đàm phán.
Ngoài ra, cần có ý thức xây dựng, tích cực thúc đẩy sự phát triển của công ty. Công ty tư vấn triển khai nào giữ được nhân viên đều phát huy được thế mạnh riêng của mình, một điều kiện cần thiết để tồn tại và phát triển.
Xem thêm:
http://erp.mediaz.vn/chat-luong-du-an-er...rien-khai/